2부
부족한 서비스, 차라리 돈을 받으면 어떨까
사용자의 선택이 긍정적 체험으로 이어지고 이것이 쌓이면 경쟁 우위의 원천이 된다. 서비스는 이런 사용자 선택과 체험을 이끌어 내는 핵심 수단이다.
자동차는 안전 점검과 정비 서비스가 받쳐 줘야 편하게 탈 수 있고 중고차 값도 제대로 받을 수 있다. 보험도 문제가 생겼을 때 얼마나 빠르고 친절하게 지원해 주느냐가 결정적인 평가 요소가 된다.
사업 활동에서 온라인의 비중이 커지고 사용자의 선택 폭이 넓어질수록 잘 모르거나 답답한 사연도 늘어나고 이를 해결해 주는 서비스의 역할도 커진다.
서비스를 문제 해결을 넘어 수익 모델의 중심으로 삼은 경우도 있다. 1990년대 제너럴일렉트릭(GE)은 고가 장비에 대한 금융 지원과 함께 정기 점검과 정비, 시스템 업그레이드를 제공하는 ‘서비스화’를 내건 바 있다.
사실 이런 서비스는 금융·자동차·조선업계 등에서 오래전부터 제공해 왔다. 하지만 짜증만 유발하는 답답한 서비스가 너무나 많다. 바쁜데 안내 음성만 계속 들어야 하는 고객센터, 별것도 아닌 일에 지점을 방문해 시간을 소모하는 은행 업무가 대표적인 경우다.
문제는 ‘당장 돈이 되느냐’에 있다. 사용자 선택과 체험이 중요하지만 고객센터나 은행 지점의 서비스를 잘한다고 해당 부문에 수익이 잡히지는 않는다. ‘소비자 만족(CS)’을 위한 지출일 뿐이다.
생각해 보면 은행도 고액 예금주에게는 프라이빗 뱅크(PB) 서비스를 제공하고 통신사는 사용 실적이 좋은 사용자에게 별도로 마련된 고객 상담을 제공한다.
원래 고객이 지불한 돈에서 고객 상담도 하고 창구 업무도 하는데 돈을 더 쓰면 특별 대우를 한다니 억울할 수도 있는데 차라리 ‘특별’만 따로 두지 말고 기본 서비스만 무료로 하면서 조금 더 세분화된 서비스를 유료로 제공하면 어떨까.
아마존은 창업 초기의 서적 판매 시절부터 2주일 기다려도 되는 기본 배송료에 더해 빠른 배송에 추가 요금을 받았다. 지금의 아마존 프라임과 구독 서비스는 이런 차별적 서비스 요금이 진화된 형태다.
막연하게 고객 감동만 내걸기보다 감동의 요소들을 찾아 원하는 서비스를 제공하고 돈을 받으면 서비스의 실적도 잡히니 보상을 줄 수 있고 고객 또한 정확하고 당당하게 요구할 수 있다.
돈 많은 사람만 좋은 서비스를 받으면 불만일 수 있지만 시간이 돈인 세상에서 사람마다 사정이 다르고 무엇보다 가격이 정해지면 경쟁 포인트가 뚜렷해져 경쟁이 시작된다.
통신사가 30초 이내 고객 상담에 1000원을 책정해 사정 급한 가입자를 끌면 경쟁사는 500원을 내걸고 결국 ‘조조할인’도 나온다. 내부 실적은 원가인 300원이 잡히고 가입자 부담은 줄어든다.
방문 점검과 필터 교체를 위해 ‘고객의 집에 수시로 드나드는’ 정수기 회사는 막강한 사용자 접점을 활용해 큰돈을 벌었지만 몇 배나 비싼 가전제품을 파는 회사들은 여전히 서비스의 잠재력을 살리지 못하고 있다.
TV 설치와 수리를 하면서 스마트폰 백업이나 공유기 설정을 도와주고 가전제품 중고 매입, 기종 교체를 도와주면 다양한 사업 기회가 가능하겠지만 아직도 서비스 기사의 정성과 헌신만 기대할 뿐이다.
방문 서비스를 아이템별로 정하고 요금을 받으면 사정이 달라지지 않을까. 고장 수리가 아닌 ‘시스템 통합 컨설팅’이 되고 홈 인테리어 사업까지 주도할 수 있을지도 모른다. 공유 경제로 불리는 렌털과 중고 활용의 시대에는 더욱 중요한 일인데 역할을 잃어 가는 통신 대리점의 새로운 기회일지도 모른다.
